El mundo que dejamos ayer al adormecer es diferente al que encontramos al despertar, particularmente en el ámbito de las organizaciones que generan e impulsan las transformaciones culturales, sociales y económicas que nos sorprenden constantemente. Esta dinámica acelerada genera incertidumbres y necesita de líderes que deseen y consigan darle sentido a su actuación y a la de sus equipos, cuyos miembros cuestionan cada vez más y están ansiosos por participar en las decisiones que los afectan. Las personas eligen voluntariamente a sus líderes a través de los comportamientos y acciones que observan, y no solo a partir de lo que escuchan. En ese contexto, los líderes son agentes de su transformación y de quienes están a su alrededor. Todos somos líderes, ya sea de nosotros mismos, de grupos o de organizaciones, y por ese motivo impactamos y somos impactados por los esfuerzos de concientización y desarrollo que realizamos.
Liderazgo: el impulso del desarrollo de la cultura y del negocio.
Muchas organizaciones han percibido la creciente importancia del coaching en su desarrollo. La entrega de resultados individuales, tanto para los equipos como para la organización, está íntimamente relacionada con la mayor o menor capacidad de los líderes de tomar las riendas de sus carreras y construir relaciones saludables con los diversos interlocutores a partir de la concientización del papel integrador que tienen. Los procesos de coaching propician espacios seguros y privados donde se pueden trabajar con profundidad temas como los estilos de liderazgo, los conflictos y la integración con los equipos, entre otros. Los equipos de alto desempeño son el resultado de crear y mantener puentes de confianza y dedicación entre sí y con las organizaciones a las que sirven. El papel de los líderes es cuidar de esos puentes, comenzando consigo mismo, y el coaching puede ser de gran ayuda en este proceso.
Algunas veces nos preguntan al respecto de los mayores riesgos en los que incurrimos en los procesos de transformación individual y colectiva en los que nos involucramos. El verdadero cambio sucede no solo en los talleres y sesiones de coaching que facilitamos, sino en todos los encuentros; y el mayor riesgo es que la rutina absorba los mejores esfuerzos e intenciones. El aprendizaje de adultos se da a partir de experiencias evaluadas en conjunto y de los intercambios de feedback, y eso se puede fortalecer al construir redes de coaching y mentoring. Jóvenes Talentos y Mentores se benefician enormemente de las enseñanzas y experiencias compartidas en programas de mentoring bien estructurados. Por otro lado, las redes de coaching ofrecen amplias posibilidades de desarrollo porque trabajan con habilidades y competencias que se complementan, permitiendo que los resultados logrados por los equipos puedan superar la suma de las capacidades individuales. Necesitamos unos de otros para desarrollarnos, y la propia organización debe cuidar de su proceso de aprendizaje.
Cultura: la máxima expresión, singularidad y potencia de una organización.
Las organizaciones, en sus diferentes fases de vida, enfrentan el reto de la creación, de la evolución y, muchas veces, de la transformación de la cultura establecida. En este proceso, es necesario comprender las fuerzas que moldearon la organización hasta un cierto momento y elegir a conciencia las que continúan válidas en el futuro que se quiere construir. Mientras algunos elementos permanecen y se deben fortalecer, otros deben ser desaprendidos para dar espacio a lo nuevo. En Lumo, el proceso es un continuo movimiento de honrar el pasado, crear el futuro y decidir de acuerdo con las intenciones y el propósito que se quiere alcanzar para después elaborar un plan de cultura integral dirigido a la transformación. Se trata de un proceso laborioso, pero gratificante, ya que impacta directamente en los resultados del negocio, fortalece lo que hace que cada organización sea única y aumenta el compromiso de los individuos y grupos en pro de un propósito común.
Las declaraciones de visión o intención, de misión o propósito y de valores y principios organizacionales son elementos poderosos en el proceso de transformación cultural. Estos elementos contienen en sí los mensajes clave de la identidad de la organización y, cuando se comunican e internalizan correctamente, guían y apoyan las decisiones en todos los ámbitos. La construcción e internalización de la identidad es una actividad primordial en cualquier plan de cultura que debe realizarse en el momento áureo de decisión y antes de la elaboración del plan de cultura. Creemos en los procesos participativos y creados en conjunto (cocreación), en que los individuos pueden opinar y reconocerse a lo largo del proceso de construcción, volviéndose protagonistas y articuladores, lo que conduce a la internalización y a una efectiva vivencia de la identidad.
Bajo la égida de la cultura, el concepto de desarrollo organizacional continúa teniendo una importancia clave para alinear iniciativas y proyectos y combinarlos en un verdadero proceso de desarrollo, en una lógica de fortalecimiento mutuo y explotación de sinergias y oportunidades. El objetivo principal es desarrollar y mantener saludables a las organizaciones, aptas al crecimiento y al desarrollo en un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo (“VUCA”), a partir del desarrollo de cada individuo que forma parte de la organización. Un proceso de desarrollo organizacional eficaz define y prioriza acciones en los distintos niveles de la organización –identidad, políticas y estrategias, estructura, relaciones, funciones y roles, procesos y recursos– aplicando una mirada en la que prevalece el intercambio de conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para el éxito de éstas a corto, mediano y largo plazo.
Es necesario revisar las relaciones desde la perspectiva de la nueva identidad en el proceso de transformación cultural. Es el momento en el que la organización debe tomar consciencia y fortalecer su capital social, que es tan esencial como otras formas de capital, el financiero o el intelectual, por ejemplo. Este proceso de compromiso y colaboración dentro de los equipos y también entre equipos, niveles y organizaciones no es algo que simplemente “sucede” o que se puede dejar en un segundo plano: presupone un esfuerzo, el desarrollo de relaciones de confianza y sinergias que potencian realizaciones y oportunidades. Dentro de los equipos, trabajamos para fortalecer los vínculos mientras construimos puentes entre esos equipos y otros stakeholders buscando realmente colaborar, compartir y generar valor agregado a todos los participantes de la red de relaciones.
Las organizaciones necesitan contar con competencias en la gestión del cambio para poner en marcha y sustentar sus planes de transformación cultural. Hay ciencia y hay arte en la gestión del cambio, y creemos que la combinación de estas dimensiones es lo que conduce al éxito de los buenos procesos de cambio cuando unimos las herramientas y los métodos a una perspectiva particular y humana sobre cada individuo. Para tener éxito, es necesario que la propuesta de cambio sea primeramente entendida por todos, para que luego sea aceptada por cada individuo: quien puede, entonces, movilizarse y arriesgarse en la realización de lo nuevo que se espera de él, sabiendo que encontrará en la organización y en los niveles de liderazgo el soporte necesario para ese movimiento.
Movilización: el despertar de la voluntad y del vínculo que garantizan la vida de las decisiones.
A partir del mapeo de las visiones personales, las inquietudes y expectativas sobre el momento del equipo y sus líderes, se busca sensibilizar y preparar a las personas para su proceso de desarrollo. En este punto se debe responder a las cuestiones que el grupo ha priorizado, las cuales pueden incluir distintos aspectos: la integración del grupo; la expectativas de actuación y los compromisos entre áreas; los acuerdos entre líderes; la definición de roles y responsabilidades, además de los planes de acción que se llevarán a cabo, entre otros. El trabajo debe conducir a los individuos y a los grupos a que lleguen a sus propias conclusiones y se sensibilicen a través del “actuar” y del protagonismo. De esta forma, el grupo y, por consiguiente, la organización, internalizan las nuevas referencias de manera profunda y sostenible a lo largo del tiempo, además de elegir los mejores caminos para alcanzar los objetivos.
Estos círculos deben ser espacios seguros y provocativos que inviten a los participantes a profundizar en busca de su desarrollo, participando activamente en actividades que compaginen el aprendizaje individual y el colectivo. Inicialmente se puede contar con una facilitación externa, pero rápidamente los encuentros deben ser dirigidos por los propios participantes. Los temas trabajados deben ser reales y formar parte del cotidiano de los participantes. Se trabaja con preguntas que generen nuevos enfoques para esos temas, así como soluciones creativas y aprendizajes. El grupo ayuda, pero quien decide qué hacer es el individuo: formulando un plan de acción factible, con responsables, plazos e inversiones que se deben ejecutar y evaluar, para posteriormente compartir los resultados alcanzados con quienes ayudaron a crearlo.
En las estructuras organizacionales se ha vuelto bastante común encontrar la posición de consultores internos o business partners sirviendo a diferentes áreas del negocio. Para estos profesionales, las habilidades de facilitación de grupos, construcción de diagnósticos y cocreación de soluciones son indispensables, siempre apoyando a sus clientes a que ellos descubran sus propias respuestas, y desarrollen con compromiso planes que sean factibles, protagonizando implementaciones eficaces. Nos pasamos la vida buscando dar las respuestas correctas, pero el consultor interno de procesos trabaja con la pregunta que moviliza la reflexión y la acción consciente. El Consultor Interno debe buscar caminos que posibiliten el (auto)desarrollo y el ejercicio de nuevas prácticas de facilitación y conducción de grupos, construyendo su propio estilo de actuación con presencia y autenticidad.
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